在“产业转移”渐成席卷全国的热潮之时，联合利华作为首家将生产基地迁往中西部地区的世界500强企业，其故事具有标本性的意义
炎炎夏日，联合利华合肥生产基地六期工程悄然竣工。不同于一期二期工程完工时的张灯结彩，六期工程的竣工低调安静。“生产规模一直在扩大，现在已经六期完工了，慢慢习以为常，不搞剪彩之类了。”7月8日，联合利华大中华区副总裁曾锡文对本刊记者说。
扩大合肥生产基地并非联合利华对内陆地区市场的唯一部署。频繁见诸报端的联合利华将于湖南宁乡建立生产基地一说，从侧面印证了公司布局的大手笔。曾锡文表示，公司正在研究此事，不仅会研究湖南地区，也会详细研究其周边，新基地的规模在初期或许不如合肥基地，但是会慢慢扩建。“我们今后产品要想覆盖全中国，估计在中国需要3至4个生产基地。”曾锡文说。
自2003年始，视中国为“不可放弃的市场”的联合利华即把生产基地从上海迁往安徽合肥，投资额从最初的20亿元人民币扩大至目前的120亿元人民币。此外，在内陆其他城市新建生产基地的规划也在不断推进，“向西去”成为公司长期坚持的战略。
离开东部
曾锡文介绍，联合利华在1998年讨论当时的下一个十年战略时，即把工厂内迁提上日程，并于2001年至2002年进行了长达8个月的调研，“主要从土地资源、能源供给、劳动力成本与物流成本几个方面进行考察。”
内迁之前，联合利华的生产基地位于上海。由于土地资源有限，不能建设大规模的工厂，因此，名为生产基地，实则是7个分布在上海不同地区的工厂，很难有规模效应，管理成本也高。土地资源紧张的必然结果是土地价格的飙升，这对于生产日用快速消费品的联合利华来说，是一大隐忧。“日用消费品生产商的利润率一般并不高，是以量取胜的。”一位长期跟踪消费品行业的分析师说。
更大的忧虑来自于东部城市的能源供给状况。“有时候一个月停电3~4天，按照当时的产量和价格计算，损失要超过一个亿。”曾锡文介绍。
同时，物流成本也是心头大患。工厂的运输半径在1000公里左右，然而，若以上海为圆心，这个半径覆盖的面积中，一半落在东边的汪洋大海，不能被利用。劳动力充裕似乎成了上海唯一的优势，即使如此，每年的春节前后以及农忙时节，也会出现劳动力供给缺口。
从各个方面看来，这里的条件都不再适合作为生产基地，因此，迁移便成为势在必行之举。
内迁还是外迁？
生产基地要迁出土地、资源、劳动力、物流构成的综合成本高昂的上海。但是，离开上海后应往哪里去？
将基地迁往以劳力成本低廉及政策优惠多著称的印度及东南亚国家，是当时以至于现在都流行的做法。
然而，曾锡文并不这么看。他介绍，联合利华在印度也有工厂，但主要针对当地，印度高速公路系统不完善，更适合分散建立工厂，设立大型基地并不合适。
曾锡文认为，工业体系不仅包括劳动力资源，还包括运输、能源等。此外，还有产品配套成本，例如生产快速消费品，包装、原材料等都影响综合成本。
复旦大学世界经济研究所教授范剑勇的看法与曾锡文不谋而合。他认为，印度等国家的基础设施及制度环境皆不如中国，所以虽然这些国家的劳动力成本的确远低于中国，但是其他方面的缺陷又增加了负担，“总的成本还是比在中国投资大，应该不会有产业的大规模转移过去。”
一位经营饲料生产的厂商的经历验证了上述说法。该厂商负责人向《财经国家周刊》记者表示，他们曾将生产基地迁往越南，但基地的经营并不成功，已经在考虑迁回中国。他表示，当地法制不健全、人员管理困难，远离正蓬勃发展的中国市场，这是越南工厂无法成功经营的主要原因。
据曾锡文介绍，对于消费品行业来说，人口基数与收入水平的乘积构成消费基数，是衡量市场潜力最重要的指标，在这个指标衡量下，“中国是我们不可放弃的市场。”
所以，生产基地迁出上海之后，需要找到一个综合成本低且能够覆盖大量消费需求旺盛地区的中国城市。梯度转移
安徽合肥地处长三角腹地，不仅交通便利，劳动力、电力与土地供应都非常充裕，最终被联合利华相中。
但是，生产基地的转移不是一蹴而就的。
当时的联合利华还是一个中外合资公司，中方股东为上海轻工控股集团（下称上海轻工），是上海的老牌国企。转移生产基地与上海轻工的战略不吻合。因此，为了顺利实施生产基地的转移，联合利华最终斥巨资购回了上海轻工的所有股权，成为独资公司。
除了收购股份，转移生产基地的成本还有很多。“旧的厂房和设备都带不走了，还要支付上海工厂员工的补偿金。”
当时的上海对于联合利华迁址并不理解。生产基地外迁，随之而来的是相应的税收收入与就业机会外迁，“出走上海”成为当时媒体对联合利华此举的评价。有好事者甚至将联合利华与上海的关系形容为“当爱已成往事”。
然而，日后的事实表明，联合利华的战略是一种梯度转移，获益的不仅是合肥与联合利华，也包括上海。
在生产基地西迁的同时，联合利华正将更多的研发、采购及管理等方面的资源引入上海这个中国总部。据曾锡文介绍，2004年迁厂进入尾声时，公司在上海的工作人员从2000多人锐减至900余人，留下来的“都是管理人员”。“这说明联合利华从未放弃上海。”一位消费品行业分析师评论。
2009年9月9日，联合利华全球第六个研发网络核心——上海研发中心正式落成使用，标志着中国成为联合利华全球研发重镇。
曾锡文表示，目前上海的员工又达到了2000多人，但已经不是以工人为主，而是技术人才与管理人员为主，其中有博士学位的超过300人。
至此，联合利华的战略已非常清晰，即把上海做成研发、采购和管理中心，合肥则成为生产基地。曾锡文将这个战略描述为“梯度转移”。
布局中国
生产基地迁往合肥后，的确达到了预期的效果。
合肥土地资源较上海丰富，公司在当地拥有800亩工业用地，原先散落在上海各地的7个工厂都集中到一起，成为一个大型生产基地，不仅大大缩减管理成本，还能满足不断扩大产能的需要。
充裕的电力供应与劳动力供应也为公司省却大量成本。到合肥后，“几乎没有遇到过停电。”而作为劳动力输出大省的安徽，自然不乏工人的来源，“极端情况下，招100个人，会来2000个人应聘。”
此外，合肥的地理位置与周边的公路条件使产品可覆盖东边的长三角及湖北、江西等地。
因此，工厂迁址后联合利华的综合成本下降了30％左右，3至4年就收回了转移成本。
曾锡文表示，今后的目标是将产品覆盖全中国，新基地的选址需要综合考虑出口与供给国内市场两个因素。新工厂的选址将会考虑针对珠三角、西南、西北等地的消费者，“我们要贴近顾客和消费者。”
这也与复旦大学世界经济研究所教授范剑勇的看法一致。他认为，产业转移需要考虑的是两个根本因素，即对产品的需求及生产要素的价格，在中西部地区需求旺盛的产品，生产商自然会考虑在当地设厂。此外，中西部地区在生产要素价格上具有优势，比如，土地、电、煤等资源的成本比东部低得多。
面对劳动力成本提高并由此引起的工资上涨及可能的劳动力短缺，曾锡文认为，劳动力成本只是综合成本中的一部分，影响不会很大。
发表于 2010-7-19 20:48:00