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本文根据金岩石博士在“第17届中外管理官产学恳谈会”演讲现场录音摘编而成，刊登于《中外管理》2008年第12期。
在职业化背景下，企业之间的竞争不再是产品、技术、市场、人才的竞争，而是商业模式的竞争。但这种基于产融结合的商业模式，在环境巨变的拐点，崩塌了。 如果把企业的“企”字解开，就是人、止——人到此为止。所以在讨论制度的时候，要把企业家和企业本身分离开，不要把我们当前发生的危机归结为人的道德。目前我们遇到的危机，是一种制度性的现象。只有在此认知的基础上，才能够对我们所处的环境，做一个客观而积极的决断。 “鸡肉”还是“鸡肉” 金融危机到底有什么影响？最直接的例子，荷兰银行去年出售时240亿欧元三家争抢，结果三家瓜分了这一百年老店。不到一年后的今天，三家同时陷入困境，银行又被放回到市场上，80亿欧元现在无人问津。当看到一个企业轰然倒地的时候，才知道原来什么都没有。再看次贷危机，很多人说看懂了，是市场在拿“鸡屎”当“鸡肉”卖。事实如此吗？当然不是！是因为后面有人出“鸡精”的价格。 所以追究到现代企业制度上，我们究竟得到了什么？企业有两种，家族企业和公众公司。家族企业它代表着一个资本家的基因，也就是自己的企业，自己的钱，自己的事，试图把它传宗下去。而公众公司变成了一种公共商品。当把企业当作商品的时候，一个交易导向型的企业制度就产生了。 现代企业制度和纯正的家族企业本质的差别在于它不再是属于任何一个自然人的，于是，职业经理人开始成为企业真正的核心。由此，我们开始看到管理的职业化和企业的商品化同时出现。当我们把彼得·杜拉克尊称为现代企业管理之父的时候，很多人可能并不知道，如此尊称他的人，是韦尔奇、是张瑞敏，而他们，都是职业经理人。于是在职业化背景下，企业之间的竞争不再是产品、技术、市场、人才的竞争，而是商业模式的竞争。 把商业模式放到经营的核心中，很多人讲海尔模式、德隆模式、联想模式，事实上这都是企业模式。它不是商业模式，商业模式是所有企业在这样一种形态下必须遵守的规定动作。 其实，我们认真的解读各类企业的管理职业化，万宗归一，就是把任何一个产供销的链头在某种形态下转换为投融资模式，这就是现代企业的商业模式。这种商业模式使得企业的经营行为、会计制度都发生了变化。 当我们把投融资行为放到企业的常规经营当中，就有了一个问题。一个行业当中的非上市公司，它在暗处；上市公司，它在明处。一个人在暗处，一个人在明处，谁会胜呢？很多人会得出一个结论，在暗处的人会胜。但是当一个行业，主流企业成为上市公司的时候，这个行业的私有企业就几乎会陷入灭顶之灾。越公开透明的企业，一旦发生问题，就会变得非常地不透明。2007年是华尔街有史以来最大的一次奖金盛宴，连保安的工资都三倍于巴菲特的10万年薪。就在这奖金盛宴的背后，谁看到了今天华尔街会轰然倒地？交易导向型的经济，开始把我们传统的产供销行为和现代资本市场的投融资交易融为一体。企业的经营开始转变了。当资本市场被定义为交易预期的市场，便可以给任何一个这种类型的企业一个最直接的界定——它是经营预期的企业。 于是一个企业的标准化商业模式就出现了三大支柱： 一、你必须有实体经济的现金流；二、你必须有投资性收益；三、你必须有同时经营企业的融资能力。 这也就意味着，经营预期的大小，决定了企业原有的实体价值。 我们再回头看在过去十年发生了什么？由于格林斯潘的流动性导向的政策，使得全球流动性泛滥，于是引发了一场全球性的资产溢价。结果带来了你只要占有了资源，你就享受了资产溢价的利润。于是当你占有了资产溢价的利润，你就能够放大企业的融资能力。当你放大了企业的融资能力，你就能够去经营更多的实业。即使它不赚钱，你仍然可以用实体经营的现金流继续放大企业的融资能力。这时我们看到了一个循环，一个投资、融资和经营的循环。在这场游戏中，“鸡肉”依然是“鸡肉”，只不过有些人把它看成了“鸡精”，有些人则看成了“鸡屎”。 商业模式的挑战 曾经是黑社会的金融业，如今却是一个阳谋产业。因为任何一个行业，都不会像金融业一样，需要这么频繁地向公众解释。 但在一个阳谋产业下，每一个人又突然间发现上当了，为什么？可能你会觉得是这个行业造的孽，其实不然。金融业一开始是为实体经济提供流动性的。但是后来变成了风险经营业，因为各行各业的风险最后都会归集到银行。所以在经济周期面前，银行是一个“奶妈产业”：繁荣的时候给奶，萧条的时候当妈，所以银行就需要收集风险。当风险变成了所有金融业必须面对的资产时，现代金融业则通过证券化，把风险变成了财富。 传统的工业周期，可以认为是周期性的生产过剩。但是，金融的周期性危机是错误的积累，每一个人都揣着明白装糊涂，每一个人都知道它有风险。但是当建立起一个交易的链条，每一个人都只关心我所面对的这一段时间的有限风险。于是在这个市场上，就出现了击鼓传花的游戏，把它导出去的时候一举两得，不但获得了利润，而且转嫁了风险。 这种游戏的必然结果，就是金融危机十年一次和我们形影不离。1997年亚洲金融危机，1987年黑色星期一，1977年欧洲货币危机引发拉美债务危机，1967年英镑危机。十年一轮，八年赚钱、一年赔钱、一年收尸。 在这样一个过程当中，很多企业仍然没有看出这是一种商业模式的挑战，是这种商业模式所依存的基础发生了变化。 其实很多企业的困难并不是来自实业，是由于企业的投融资。如果说实体经济现在仅仅是深秋，那金融市场已经进入了隆冬。于是，我们才会看到不是中小企业，反而是大企业突发性的、恶性的破产。如合俊集团、金屋集团的破产，都不是因为行业发生了问题，而是因为资本市场发生了逆转，导致投融资链条的突然崩裂。 在经营性利润低，投资性收益高，融资性驱动力强的背景下，当金融海啸使得全球性的资产溢价突发性的转化为资产贬值时，这种商业模式便会遇到挑战。这种挑战就是投资性收益转为投资性亏损，融资性功能转化为融资性的萎缩，原来微弱的经营性的优势就变成了弱势。 剩者为王
那么中国的企业家需要知道的是什么？如何在这个别人主导的游戏中找到我们自己的方式？我们也要生存，也要发展，对于中国企业而言，现在要做些什么？ 如果把企业看作一个三足鼎立的商业模式：投资能力、融资能力、实体经营能力三足鼎立的时候，任何一个企业经营的都是动态平衡。这个时候再把会计放到我们的面前，净利润会计、现金流会计、投融资会计，背后藏着一个东西，却透而不明，这就是资金链会计。 四个东西摆在面前来看一个企业，能赚钱的企业聪明，正现金流的企业漂亮，但是投融资是你的骨骼，资金链是你的血液。一个企业可以不聪明、不漂亮，但是不能没血没肉。所以企业两张皮，阴阳两面，表面漂亮的企业未必活得好。 企业追求的是生存，不怕没钱赚，就怕链子断，一定要高度关注资金链，资金链藏在现金流和投融资的背后。于是企业在寒流已经到来的时候，要能够把握自己的投融资链条。所以在这样一个背景下，企业过冬的秘诀是八个字：“修生养息，苟延残喘”。要认清形势，剩者为王。 其实所有的圣人都是剩下来的。孔子之所以称为圣人，是因为当时平均年龄34岁，他活了73岁。所以他剩下来了，变成圣人。企业里的圣人是什么？是剩下来的企业。一将功成万骨枯，任何一个行业的成功者都是在同业的尸体上崛起的。只要能够剩下来，你就活了。枪林弹雨的时候，提前趴下，等再睁眼的时候旁边全都是死尸，这就是经营周期。这个时候人们就要准备过冬的粮草，调整企业的经营。 去年阿里巴巴上市的时候，当时香港认购阿里巴巴的投资人万人空巷，因为马云跟投资人讲：中国在未来十年当中一定会产生世界级的伟大IT公司。于是投资人热血沸腾，股价涨到42块。现在，是4块多钱。现在马云对内部员工在说什么？“寒流将至，准备过冬，上市就是给大家准备过冬的粮草”。 牛市发股，熊市发债
坐以待毙是肯定无法“剩”下来的。 在现在这个阶段，还是要经营。对于上市公司而言，牛市发股，熊市发债，是不变的秘诀。要提高企业的债权融资能力，然后降低企业的投资性风险，稳定企业的经营性预期。三条腿走路的时候，一定要有能两条腿站得住，缺一条你还能走，三条腿走路如果两条腿不动了，那一条腿就一定无法行动。 于是在这样的背景下，基业常青的企业是靠什么生活的？成功企业的关键就是在企业可控的范围内经营反周期的现金流。要把实体经济的现金流和虚拟经济的资金链当作一个链条同时经营，你才能够躲过周期性的经济危机。以虚补实，以实补虚，虚实结合，这就是现代企业在当前的市场环境下一种成功的商业模式，标准化的模式。在这样一个模式当中，任何一个成功的企业家，都懂得顺应市场经营企业。干得好不如卖得好，做得好不如融得好，做加法不如做减法。 但是大家都知道，加法容易，减法难；投资容易，融资难；做实容易，做虚难。文武之道，一张一弛，为商之道虚虚实实。经营企业的内部结构和经营企业的外部环境同时放在企业家面前，每一个人都要去考虑我们企业当中真正的现金流是什么？资金链和现金流之间的关系是什么？企业对外经营预期，对内经营风险。风险是什么？就是现金流和资金链的动态平衡。所以在这样一个转折的时期，在宏观环境发生突发变化的时期，每一个企业都要好自为之，把握住有效时点，及时调整企业的商业模式。企业的商业模式要和企业的团队保持高度的一致，也就是在大家集中做虚的时候，要把实做到虚处；大家集中做实的时候，要把虚做到实处。这个概念说起来容易，做到非常难。也就是它高度依赖于企业一线决策者的直觉。所以，企业家挑战风险，调整商业模式的直觉决定了企业的生死。 那么，在这样一个背景下，让大家修生养息、苟延残喘，是因为我坚定不移地相信：中国将会借助这个机会，迅速崛起。中国并没有在成长中崛起，结果却意外地在下滑中崛起了。因为，我们的下滑是相对于全球性的衰退，我们相对地位反而急剧上升。也因此，未来的国际市场，我们的生存空间会相对提高！ | 
发表于 2009-1-7 09:44:00