裁员“双刃剑”

南阳卧龙

萧条下最容易降错成本

为了解领先企业如何在上一次经济低迷时期管理其业务，我们分析了850家美国公司（于1990-1991年间经历了经济低迷）的财务业绩。基于投资资本回报率（ROIC），我们将这些公司分成下列三类：优胜者——在经济低迷后，六年内业绩均优于其同行的公司；失败者——业界内表现不佳的公司；及表现一般的公司（介于上述两者之间的公司）。

我们发现，优胜者们不会采取任意的一刀切裁员，甚至不随意地削减一些显而易见的开支，如旅游、培训、营销，他们非常了解成本优化措施的战略影响及其可持续性，其结果是：在经济恢复稳定后，这些公司处于有利地位，能够远远超越竞争对手。（见图1）

我们发现优胜者们敢作敢为。在关注当前成本结构的同时，他们也未忽视这一彩头：为公司及其股东建立可持续性未来价值。实质上，优胜者们总能兼顾近期效益和未来价值，而不是顾此失彼。在加强其战略地位的同时，优胜者们也在其不具有成本优势的业务领域内实行快速及可持续成本管理（RSCM）。

 

裁员双刃剑

利用RSCM，我们将关注两种措施：可加强经营优势的措施，及可加强结构优势的措施。

经营优势：通过实现当前经营能力的合理化、简单化及自动化，加强企业的经营优势，从而增加公司利润和现金流。

结构优势：通过确定正确的投资组合、资本结构、组织架构和业务覆盖地区，可支持企业获得持久的高效率和长期的业务发展，这些措施将加强企业的结构优势。

经营优势关注的是企业的当前状况，企业需要回答的问题是：在维持甚至改善客户服务水平的同时，我们能否做得更好、更快、更省？在不削弱公司成长性的前提下，如何迅速降低成本？在维持客户服务水平的同时，公司如何提高效率、利润和现金流？企业常常因为短期利益而错降了成本，为避免这种情况，成本缩减应以量化的和分析性的证据为基础，以保证公司的可持续性成功是成本控制日程表上的首要事项。

合理的裁员也是成本降低方案的一部分。但是，主要通过裁员大量降低成本会带来意想不到的后果。图2表明了我们对于20家公司宣布大量裁员之后情况的分析结果（这20家公司的平均裁员人数占其总员工人数的8%）。与标准普尔90%的收益率相比，历经5年，这些公司的股东完全收益率仅为37%。

采取流程驱动的方法对这些成本进行分析是获取成功的关键。降低成本和增加运营资本的举措旨在对抗当前的成本和现金流压力。流程驱动的分析方法可使公司削减隐藏在繁冗机构中的成本，以及各部门间的手工劳动和重复工作。需分析的主要流程包括：从客户订单到现金（销售业务）、从采购到付款（从采购到应付账款）、从聘用到退休（像对待客户一般对待员工的全过程）、从计划到管理（战略规划到预算到企业绩效管理）。其他可推动企业产生卓越绩效的潜在措施有：改善产品组合优化、优化管理半径、调整全球人员及地域分布、营销费用优化，等等。

如果这些举措的实施方法不同，其结果也将大不相同。RSCM并非只是单方面地降低成本，它确实强调降低成本，但并不以牺牲企业的实力为代价。以营销为例，透过RSCM，可分析营销支出总额，其中也包括对于广告效果的分析。将该支出划分成用于电视与广播、新闻报纸或相关的广告费用后，我们能通过投资回报分析来确定何处具备成本节约空间，而节约下来的成本又应当在何处重新配置，甚至可以确定有针对性的成本增加额（这些增加来源于低回报投资的削减）。

结构优势则关注企业当前状况之外的情况，企业需要回答的问题是：企业内部和外部正在发生些什么？这些事件如何影响到我们当前的业务模式？展望未来，企业需要自问：公司业务的前景如何？为达到这些目标，我们的结构是否正确合理？

结构优势可通过有效地管理企业资产得以加强，共有四类主要结构优势：

资本结构

组织架构

业务覆盖地区

业务组合

为获得结构优势，企业应评估并优化资产的投资组合。以该分析为基础，企业应考虑以适当的方式改变业务结构。这些变革措施包括：进行财务重组以提高资产负债比率、进行组织架构的集中整合及重组以提高灵活性、在调整全球人员及地域分布的战略基础上重置有形资产、收购或剥离某些业务以便重构企业未来的业务组合。结构优势的举措旨在降低成本和业务运营模式的复杂性，推动长期的利润增长，并向资本市场展现其在未来数年内的发展预期。

例如，一家高科技设备生产商为降低不动产成本的30%，制定一项全球资源及地域分布战略：鉴于流动员工日益增加，应广泛设置无固定工位的办公场所；协调并集中公司总部职能，充分利用低成本地区开展共享服务，消除重复工作及多余办公场地。

（詹姆斯·艾利斯系埃森哲财务及绩效管理部门总经理，杰伊·亨彻尔系产品战略部门高级总监，史蒂芬·登曼系财务及绩效管理部门高级总监，谢尔曼·鲍德温系通讯和高科技战略部门执行总监）