适时预算，应对经济动荡

南阳卧龙

在动荡不定的环境下，经济预报可能会一周一变，制定可靠的预算以协调各个业务部门并在整个财年期间追踪业绩，更是非常困难。遵循传统的预算编制流程甚至会徒劳无益 

许多公司发现，即使在稳定的环境下，编制预算也是一个令人望而生畏的挑战。管理人员往往会在编制预算上花费大量时间，结果却发现4～6个月的努力收效甚微，因而大失所望。在动荡不定的环境下，经济预报可能会一周一变，制定可靠的预算以协调各个业务部门并在整个财年期间追踪业绩，更是非常困难。遵循传统的预算编制流程甚至会徒劳无益。

对这个问题，没有简单易行的解决办法，尤其是对大型企业来说，那些努力解决这一问题的公司没有取得太多值得称道的进展。不过，高管可以采取几种措施，提高预算流程的效率：例如情境规划、零基预算、滚动预报、以及季度预算等。这些方法中，最重要的是大幅度提高首席财务官（CFO）的作用，并且大大加快预算编制流程。

对于许多公司来说，迅速、高效地分配或截留资源，可能是渡过当前艰难环境的唯一方法，因此，往往需要对预算流程采用全新的方法。以下所列的方法并非面面俱到，其中的活动也并不相互排斥。它们的某些组合（视业务、规模、复杂性和相关的组织文化不同而不同）可以帮助企业改进预算流程。

1. 包含触发事件的情境规划 

在较为稳定的时期，预算流程通常就是一种达成共识的活动，以此形成对于未来的统一的看法，以指引公司来年的投资和回报，这是一项漫长而又艰难的工作。尽管许多管理团队会非正式地推测其业务将如何发展，却很少有人就多种情境展开积极辩论，或者进行让这种辩论有意义的短期和长期的财务分析。所以，这一流程不够灵活，无法及时响应经济中发生的突然而剧烈的变动。随着所预算年份的逐渐展开，对于预算的任何修改都是穷于应付的、被动的、马后炮的回溯行为，而不是能反应未来各种可能情境的有根有据的看法。

然而，某些具有前瞻性思维的企业的高管不仅正式规划了具体的宏观经济情境和包括某些经过仔细考虑的极端情形的业务情境1，还针对各种情境对其业务、消费者以及竞争对手的影响建立了模型。在这一流程结束时，这些公司会采用统一的预算，但是，他们会根据有说服力的未来情境，通过具体的替代性财务报表和业务计划对之进行补充。这一方法让公司的成本结构具有了某种灵活性——例如，通过服务外包或者临时购买合同，他们能够在必要时更容易地对基本预算进行调整。

另外，这些公司还确定了导致基本情境转向另一情境的一系列事件，例如短期资金筹措难度的变化、主要客户或供应商破产或者特定市场份额的下滑。首席财务官和财务部门会监测这些触发点，并做好准备，在风险水平超出精心设定的阈值时向高管团队提出预警。然后，整个高管团队将会立即实施预先制定的应急计划。

例如，在一家全球医疗卫生产品公司，高管们对于特定的高价产品系列的销售进行监测——其销量是未来收入和盈利水平走势的重要指标。当高管们发现客户购买的高价产品数量减少而基本产品数量增多，或者一种也没有增多时，就转而采用另一个不同的预算，截留下公司预定的2009年下半年的部分开支，直至弄清楚第一季度的数据为止。其实，该公司业务正在增长，而且表现良好；但是，当其触发点显示某一关键指标表现不佳时，高管们会在当年剩余的时间里迅速调整其资源和投资的部署方法。

需要强调的是，首席财务官不必对整个组织实施应急计划；有些变化可能仅限于某些特定业务部门，而其他部门仍执行目前的预算。这样，受到影响的部门的经理就必须制订并实施新的预算和激励措施，并重新考虑对冲战略、资本分配以及筹资。

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经济波动的时代要求加快预算流程，并通过首席财务官的积极干预使其与战略建立更加密切的联系。尽管面临着特殊挑战，企业还是可以大大提高其应对当前不确定性的机会。